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        國有企業并購重組中的企業文化整合與重塑

        最后更新:2023-09-25 10:00:51 文章來源:漢哲運營中心 

        國企改革三年行動是國企改革進入深水區以來進行的一次重大而系統的改革實踐,在全面取得明顯成效的同時,也為黨的二十大以后開展新一輪國企改革打下了堅實的基礎,在國資國企改革領域具有重大的現實意義和深遠的歷史意義。

        2023年7月18日,全國國有企業改革深化提升行動動員部署電視電話會議在京召開。會議提出,以服務國家戰略為導向,以提高核心競爭力和增強核心功能為重點,扎實推進國企改革深化提升行動,堅定不移做強做優做大國有企業。這意味著國企改革開啟新征程的開啟,“結構調整”“科技創新”“發展壯大新興產業”等將成為下一階段改革關鍵詞,國企重組整合也將成為新一輪國企改革中的重頭戲。

        毋庸置疑的是,不同地域、不同業態、不同股權結構、不同發展背景的企業在重組整合過程中必然存在文化差異,而這種文化差異對并購重組后企業的資源配置效率、運營成本等都將產生直接影響,并購重組后的企業能否實現企業文化的有效融合,往往成為企業重組成敗的關鍵因素,通過企業文化的整合與重塑,最大限度的發揮企業文化軟實力的作用,最終實現“1+1>2”的協同效應,就顯得尤為重要,必須引起充分的重視。

        一、企業文化融合的重要性

        企業文化是存在于企業中的非常微妙、看不見、摸不著的因素,雖然無形,但卻會在企業未來發展的成敗中發揮著決定性作用。通常來講,企業文化是現代企業管理中的重要內容,對企業發展具有導向作用、凝聚作用、規范作用、激勵作用和品牌作用。

        企業文化融合,是一種文化提升和再造的過程,它不僅要解決企業并購重組中存在的企業文化內在差異,減少或避免文化沖突的發生,同時,也是最重要的,是要通過企業文化的深度融合與再造,形成并購重組企業的主流文化,通過統一的文化理念,統一的形象標識,強化企業的整體性和統一性,完善企業形象,增強并購企業員工的歸屬感、認同感和團隊意識,從而實現企業上下一心、合理謀發展的輻射能力和感染力。

        二、并購重組企業文化融合基本思路

        企業并購的最終目的,是實現公司價值的最大化。因此,被并購企業必須結合實際對原有的經營、管理等進行適當的改進調整,同時通過企業文化融合和提升,使并購企業的核心價值體系以及成熟的企業管理理念在被并購企業中得以最大程度的體現。

        不同的企業并購形式,不僅決定了并購重組企業間管控方式和經營模式的差異,也決定了并購重組企業文化融合的基本思路、總體方向和融合目標。

        從企業文化建設水平看,并購方式可分為強勢并購弱勢、強勢并購強勢和弱勢并購強勢三種類型。值得注意的是,這里所講的企業文化強勢和弱勢都是相對而言,更多體現的是企業文化在企業中的相對影響力和生命力。寶鋼和武鋼的并購重組,即是強強聯手的典型范例,聯想在并購漢普咨詢時企業文化相對強勢,而在并購IBM PC時就處于相對弱勢的地位。

        1、強勢并購強勢

        針對強勢并購強勢,強強聯手的情況,在并購重組過程中,應同步開展企業文化的重塑和再造。在求同存異,取長補短和優勢互補基礎上,形成為雙方共同認可,符合企業未來發展需要,對并購重組后的企業未來發展起到引領和推動作用的新文化理念體系,并在此基礎上開展各項符合實際需要的企業文化落地工作。

        2、強勢并購弱勢

        針對強勢并購弱勢的情況,在并購重組過程中,應重點關注強勢文化向弱勢文化的輸出和落地融合。在相互理解,相互包容的基礎上,從視覺識別系統的全面融合逐漸向行為識別系統,到理念識別系統的逐漸過渡,循序漸進地實現企業文化的融合統一。

        3、弱勢并購強勢

        針對弱勢并購強勢的情況,在并購過程中應重點關注弱勢一方文化影響力的形成和塑造。在充分尊重強勢文化的基礎上,對弱勢文化開展系統的挖掘、梳理和提煉,形成被全體員工共同認可和接受,具有生命力和影響力的企業文化理念體系,并通過各項管理制度和管理措施的推進和落實,從規范員工行為開始,逐步實現從制度到文化的融合。

        三、并購重組企業文化融合的步驟和方法

        并購重組企業的文化融合是一項系統工程,也是決定并購重組后的企業能否實現價值最大化的關鍵因素,文化融合工作要貫穿于企業并購重組的全過程,只有結合各階段實際情況,上下聯動,才能實現文化與管理、文化與戰略的和諧統一,推動企業向縱深發展。

        1、并購重組前的文化塑造

        企業是否具備深刻鮮明并為全體員工所認知和理解的企業文化,是企業核心競爭力和品牌價值的具體體現,一個企業是否具備深刻鮮明并持續堅守的文化,決定著企業本身的能力及發展前景。

        在并購重組過程中,無論是并購方還是被并購方,做強自身企業文化都是基礎和根本。只有具有鮮明的文化特征的企業,才能在并購過程中充分體現出自身的價值和影響力。因此,在并購前對自身企業文化建設工作開展系統的審視和評估,逐步開展企業文化現狀評估、企業文化創新和重塑,構建出系統性更強、主題和目標更為鮮明的企業文化理念體系和企業文化落地規劃,是企業并購重組之前就要有意識開展的一項重點工作。

        2、前期準備階段的文化評估

        企業收并購意向達成的初期階段,也是文化融合的審視、醞釀和情況分析階段。好的文化都是共通的,企業文化融合并非是簡單的A取代B的過程,而是在融合過程中,充分了解雙方文化的共性,并通過文化融合充分發揮出雙方文化優勢的過程。因此,要對雙方文化特色進行充分評估,了解雙方優勢、企業發展歷程和文化建設工作特色,為未來的文化融合奠定良好基礎。

        這一階段的工作重點應聚焦于對收并購雙方開展系統的企業文化診斷評估,通過診斷評估,對雙方企業文化理念體系的形成過程進行回溯和復盤,尋找二者在發展歷程、使命、愿景、核心價值觀和企業精神等方面的共性和差異,并形成未來文化融合的方案和基礎建議。

        3、并購后的企業文化融合

        完成并購重組后,企業文化的整合、重塑與相對應的企業文化落地是以文化為核心和載體,引領管理整合,實現收并購雙方和諧統一的關鍵環節。并購重組后的企業文化融合,應重點聚焦物質層面、制度層面和精神層面三個方面,有計劃、有重點地實現企業文化的整合與重塑。具體包括:

        (1)制定文化整合計劃。明確目標、時間表和責任人,并與業務整合計劃相互配合;

        (2)建立有效溝通渠道。通過訪談、座談、內部會議、員工培訓等方式向員工傳達信息,并鼓勵員工提出問題和意見。

        (3)開展企業文化培訓。通過培訓幫助員工適應新的企業文化,培訓內容可以包括新的企業文化理念、員工行為準則等。

        (4)持續監測和調整。通過員工調查問卷、座談和會議反饋等方式了解員工對新文化的接受程度和反饋,并根據反饋結果進行調整和改進。同時,需要建立有效的企業文化監測機制,定期評估文化整合的進展和效果,并及時采取措施解決可能出現的問題。

        總體來講,企業文化融合是一項長期、艱苦、細致的工作,只有結合實際,上下聯動,全員參與,才能將企業文化的理念內化于心,固化于制,外化于行,也唯有如此,才能實現文化與管理的和諧統一,推動企業向縱深方向發展。

        作者:漢哲咨詢集團 鞏永旭

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