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        新時期下績效管理敏捷化轉變的思考

        最后更新:2023-09-08 16:43:17 文章來源:漢哲運營中心 

        在現代企業管理中,績效管理作為常見的管理手段,是企業經營管理中必不可少的一環。然而各家企業績效管理的實施效果卻千差萬別,總會產生各式各樣的問題,讓績效管理難以實現預期的目標,具有代表性的現象有:

        • 員工的抵觸,認為績效考核是一種“監視”、“扣工資”的工具,難以從心底認可績效目標的價值與意義,甚至出現“為達目的不擇手段”的現象;

        • 管理層的反感,日常工作已經很繁重了,還要每個月填表、統計,增加工作負擔,還不見得有什么效果,最后成了應付人力資源部的差事;

        • 來自員工關系層面的矛盾,上級認為認真執行會破壞與員工之間的“和諧”關系,會導致上下關系產生芥蒂。最后索性誰都不得罪,員工輪流“坐莊”,輪流墊底,互相掩護;

        • 員工工作任務和公司經營目標的脫節,一年考核下來大部分人的績效都是不錯的,至少是績效工資沒受影響,但公司的年度目標實現得很不理想。每個個體很“優秀”,但是作為作為整體團隊卻很“平庸”,這是不合理的。

        • …………

        常規的的績效管理方式死板、績效制度冰冷、績效程序形式化,無法解決新時期管理的需求,需要將績效管理敏捷化,以適應企業在管理和發展過程中受到的挑戰。

        那么,如何績效管理敏捷化轉變? 我們可以從績效管理的各環節進行分析。

        1、制定考核計劃

        通過戰略解碼、目標分解、職責劃分、協同事項、區分重點等方式,自上而下為員工制定考核指標,以確保自下而上對公司戰略的支撐。這樣的做法沒有問題,但是要回答的問題是:

        • 如果公司的經營目標或部門工作計劃調整了,考核計劃是否能夠做到及時跟進調整?

        • 考核計劃是滿足公司需求了,但是否獲得了員工的認可?

        • 所制定的考核目標是否符合員工個人承擔工作意愿度的預期?

        因此在績效管理敏捷化轉變過程中,有必要采取的措施是:

        • 提倡目標公開、透明的文化,強調目標驅動,讓員工更聚焦主要目標,參與績效目標的制定;

        • 在績效目標中,增加對員工成長方面的要求,讓員工意識到,達成績效目標符合公司要求,也與個人成長緊密相關;

        • 注重員工對績效目標的主觀能動性,對員工所提出的績效目標建議重視,并增加難度系數的評價,對各員工不同難度的績效目標給予平衡。

        2、過程跟蹤與管理

        常規的管理方式是通過周/月例會,對日常工作情況進行匯報和評價,對存在的工作問題和對未來階段性重點工作進行協調安排。

        通過這種方式重點解決的是工作安排的問題,與員工績效目標結合度不高,有時甚至與員工績效目標存在沖突,不能確保上下目標的一致性,也不會對員工績效目標的達成起到促進的作用,上級很著急,下屬很無助。

        在績效管理敏捷換轉變的過程中,可以通過以下方式給予改善:

        • 對于績效的過程跟蹤管理,可以以任何靈活的形式進行,突出更短的周期和更高效的方式;

        • 以溝通和協助為出發點,上級充當導師、伙伴的角色,為下屬提供指導、助力和資源支持;

        • 對于組織整體工作規劃的調整,要及時與下屬溝通調整績效目標,保證目標上下左右對齊,保持一致性。

        3、績效結果評價

        傳統的績效結果評價常常是在考核期末,上級根據下屬的工作結果,以打分的形式評價,對于無法量化的指標,根據主觀要求和判斷標準,酌情打分評價,然后匯總得分、內部排名、強制比例分布績效等級等。這種做法簡單易操作,但以績效管理的目的來看,需要思考的是:

        • 以結果論英雄的評價導向,是否值得推崇,是否會將員工的其他重要的優點掩蓋,比如在工作中散發的正能量、給予團隊的協助、影響力、突破創新等?

        • 如果只以上級判斷作為標準,是否存在有失偏頗的可能性?員工日常的工作表現,也許上級能夠看到的只是少量的部分。

        • 績效得分、績效系數、績效等級能否完整代表員工在過往一個考核周期內的工作表現?

        事實上,績效結果評價環節是績效管理的關鍵一步,所有前期的工作,都在這個環節有了最終的定論,上下級都對此有非常高度重視程度,若未能合理、有效地制定評價結果,會深度影響上下級之間的信任程度、同事相互之間的友好互助關系、以及因為“不公正的判罰”影響未來正確的工作導向。

        沒有完美的流程和制度能夠解決所有突發的、個性的管理問題,因此在績效管理敏捷化轉變的時候,有必要適當采取以下措施加以彌補:

        • 評價人員豐富化,增加橫向員工之間的互評,并加以正確的價值引導,提升管理的民主化,提升員工對管理的參與感;

        • 增加員工的間接價值評價,員工的領導力、影響力、創新性、對公司的隱性貢獻、與企業文化的切合度等都可以成為衡量員工是否優秀的關鍵維度;

        • 對員工的評價結果在常規的績效系數、績效結果評價的基礎上,上級有必要增加對下屬的個性化評價和指導,包括工作方式優化、工作技能提升、關鍵扣分要素的復盤改進、個人發展規劃等方面,讓員工體會到來自上級的信任和關懷;

        • 所有的針對工作結果的評價都是對事不對人,評價的目標是為了更好的提升工作;

        • 淡化績效排名和強制分布,消除因評級帶來的內耗競爭;

        • 取消“貼標簽”,讓員工能夠聚焦業績達成和能力提升,愿意接受挑戰。

        4、績效結果應用

        常規的操作是,每次月度/季度/年度績效考核結果都與各類獎金的發放、評優、調薪、職級晉升等員工個人利益緊密相關,這種操作方式確實能夠引起員工對高績效結果的重視,進而間接讓員工個人利益和公司利益綁定。但是這種管理方式卻常常產生壞的影響:

        • 員工為了達成好的績效結果,通過“不擇手段”的方式想盡辦法來達成績效要求,但實現過程及結果背后的工作質量卻與公司的長期戰略背道而馳;

        • 員工“以終為始”,在制定績效目標的環節就拈輕怕重,不愿承擔有難度的任務;

        • 導致員工容易形成的固化觀點是:好的的績效結果一定會與個人利益掛鉤,如果公司未能滿足,反而會滋生負面情緒。

        • 團隊內部互相攀比,影響團結互助的氛圍。

        績效管理敏捷化轉變,就必須要在結果應用方面給予較大轉變,主要體現在以下方面:

        • 績效結果與薪酬、晉升等逐步解綁,真正將績效管理作為目標管理的工具;

        • 對于員工的優秀績效表現,激勵的兌現要注重即時性,時效性越差的激勵越容易將激勵的效果弱化,甚至起了相反的作用;

        • 激勵手段公開透明,在激勵當事人的同時,也要樹立好團隊榜樣,提升個人影響力,起到模范帶頭作用;

        • 激勵方式顯性化,銀行卡里的數字固然有效,但性價比更高的方式,在于有紀念意義的物品、榮譽以及各種“走心”的團隊認同和自我價值實現。

        5、績效復盤和改進

        此環節對于公司來講是最具有意義的一步,卻是最容易被忽略的一步。

        無論是組織績效結果還是員工績效結果,最終大家在意的是得分和排名,而那些扣分項、績效管理過程中發現的隱性問題,最可能是影響公司經營發展的“短板”,而匯總、分析和優化這些短板才是對于公司來說最有價值的事。

        也只有扎實地做好復盤和改進,才算是真正意義上做到了績效管理的閉環。

        因而在績效管理轉變過程中,需要提升的在于績效復盤不再設置固定的時間周期,也沒有固化的執行角色。

        每個人都可以成為管理的主角,在工作復盤、項目復盤的每次開展過程中,對發現的可提升點,都可以與上下級共同制訂優化方案,讓工作處于持續改善的過程中。

        公司層面的經營復盤就顯得更為重要,對標學習同行優秀的實踐案例遠不如分析和改進自身的經營短板,因為成功是多個偶然因素的集合,而失敗則只需要一個理由。

        在此將績效管理敏捷化轉變的要素總結如下:

        • 以經營目標和員工發展為中心

        • 頻繁的橫向縱向溝通

        • 多種形式的反饋信息來源

        • 開放包容和相互信任的公司氛圍

        • 持續改善的管理思維

        可以將常規的績效管理工具與敏捷化績效管理的關系總結如下:

        • 敏捷績效管理與具體的績效管理工具沒有必然的對應關系,關鍵在于工具本身是否回應了敏捷對績效管理的要求;

        • 就現有的績效管理工具而言,OKR在目標管理上較好地回應了敏捷績效管理的特質,但就適用性而言,敏捷績效管理門檻更低;

        • 績效管理敏捷化本質上并沒有跳出績效管理的基本流程與方法論,只是在原有的績效管理環節上疊加了敏捷的要素。

        最后引用杰克·韋爾奇的觀點:績效管理的最終目標并非僅使員工達到期望的績效,而是使他們出于意愿而愿意付出超越職責的努力。員工的潛能是無限的,企業經營環境的變化是永恒的,也只有通過敏捷化的績效管理理念的落實,才能始終確??冃Ч芾碚嬲l揮應有的作用。

        作者:漢哲咨詢集團 連振

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