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        從資本角度來看商業模式創新(1/5)

        最后更新:2023-09-04 10:29:54 文章來源:漢哲運營中心 

        這是創新的時代,也是資本的時代,用好資本助推企業快速發展。什么樣的商業模式會被資本看好?——盈利可持續、成長可持續。資本投資的不是過去和當下,而是未來的發展潛力。如果是賺快錢的商業模式,資本是不會投資的。

        一、爆品盈利,但偶發性和不可持續性獲取不了資本的青睞

        1、某團隊做電商銷售,通過淘寶、拼多多、抖音、快手,把單一產品做成爆品,這類項目主要靠外部流量,引流模式不可持續。流量爆發能讓企業賺一波塊錢,但是很難持續賺錢。相對于賣貨團隊,投資MCN機構反而還可以商榷。

        2、某創業公司,偶然獲得千萬級的訂單,想用這單生意去融資,也比較難成功,因為大訂單具有不確定性、不可持續性……

        以上這些項目可能賺錢,但是股權不值錢。

        二、擺脫發展的不確定性,做穩定的生意

        做C端生意,流量不穩定、不持續,就會導致收入不穩定。

        主打終端銷售的一眾預制菜品牌在競爭白熱化,而他們的上游供應鏈的收入卻十分平穩。

        當眾多奶茶品牌在爭奪一二三四線城市份額、激烈內卷的時候,他們背后的供應商業績連續增長、紛紛上市。

        1 奶茶背后的企業

        靠流量起家的商業模式不穩定,而靠供應鏈發展的商業模式穩定,且能實現業績持續增長。

        要獲得資本的追捧,需要把握的兩個原則:

        第一,選好賽道——確保企業有做大的機會

        在10億的細分賽道里當雞頭?還是在1000億的市場里當鳳尾?

        資本投資項目,首先不是評估企業好不好,而是先看賽道夠不夠大、天花板夠不夠高。一個市場規模只有10億的細分市場,50%的市場占有率也就5億,想象空間有限、股權價值有限,至少市場規模達到百億級別。

        第二,模式創新——確保企業快速發展

        大魚吃小魚,但是快魚也吃慢魚

        星巴克創辦到上市用了21年,瑞星咖啡用了18個月。瑞幸咖啡的成長對標的絕對不是星巴克,否則根本不可能上市,星巴克是傳統企業、瑞幸咖啡是互聯網企業。

        瑞幸咖啡與傳統咖啡品牌最大的不同在于:星巴克、上島咖啡、兩岸咖啡是賣咖啡、經營產品;瑞幸咖啡是以咖啡作為入口、獲取用戶信息、經營用戶和人群,向老客戶賣新產品、向老人群賣新貨品。

        對于消費品,可以套用一個公式:銷售 = 流量 * 轉化率 * 客單價 * 復購率 。

        擴大銷售,就是在上述4個環節做文章,燒錢可以做流量、營銷可以提高轉化率、做品牌可以提高客單價,但最簡單高效的就是提高復購率。

        三、商業模式創新的三個思路

        1)創造細分品類成為第一

        消費者、投資人、經銷商永遠喜歡跟第一名打交道。

        下飯菜,公認的第一名是老干媽,而飯掃光,是川味下飯菜里面的第一名、虎邦辣醬,是外賣下飯菜的第一名。

        女性文胸,愛慕是國內大陸第一家生產文胸的品牌,而奶糖派是中國第一個專注做大杯文胸的品牌,Ubras是第一個專注于無鋼圈內衣的品牌。

        怡寶在國內推出第一瓶純凈水,農夫山泉做第一個天然水,百歲山做第一個高端瓶裝水……

        【總結】行業定位,不是做的比別人更好、更便宜,而是跟別人不同。要么是細分產品的不同,要么是細分人群的差異化不同。

        2)產業鏈環節滲透,實現可持續發展

        這里講一個做貿易走投無路、做倉儲做到上市的企業故事。

        H公司原主營業務為石化貿易。但是:化工貿易業務起步容易,建立核心競爭力很難。而且,這個產業上下游經常遭遇擠壓,處于比較悲催的格局中。

        要么轉型、要么等死。H公司曾努力向下游涂料廠轉型,但因競爭白熱化,轉型失敗。2004年開始,公司決定轉做石化倉儲,實時證明,石化倉儲是整個倉儲領域最好的賽道,同時也因為這次轉型,公司迎來了快速發展。

        石化倉儲特點:剛需、是石化行業不可替代的環節、需要資質(有門檻)、有一定定價權。

        從2004年開始,H公司通過投產新建、收購同行、區域布局等方式,補充產業能力。到2015年,公司在新三板掛牌,當年市值在東莞100多家新三板企業中排名第一,凈利潤位居首位。掛牌后緊接著就連續完成了兩次融資,到2016年,公司正式申請IPO,并在2018年成為當天六家上會的企業中,唯一過會的公司。

        【總結】做貿易商,隨時都有資金崩裂的可能,這樣的企業有利潤、低價值,賺錢不值錢。通過產業鏈延伸掌握資源后成功蛻變,毛利超過50%,上市后兩個月內,股價漲幅超過5倍,印證了商業模式的神奇。

        3)從賣產品到經營客戶

        G集團成立于1997年,是從事高端數碼噴墨工業打印研產銷一體的企業。生產出來后通過全國各地的代理商賣給終端客戶。

        工業打印是同質化非常嚴重、競爭白熱化的行業,最早G集團采用的商業模式跟惠普打印機相似:先賣設備、再賣耗材,一機兩吃,后來發現耗材并不獨家,市面上同類型的耗材、價格更低,客戶更愿意選擇便宜。代理商為了銷量,經常會推薦功能相同、價格更低的貨。

        即便公司在印刷設備領域具備相當的專業技術,但是業務推廣很慢。為提升市場占有率,G集團優化了商業模式:從賣設備和耗材轉向按使用量計費(PPU:費用=打印面積*費率

        采用這種模式,甚至可以把設備銷售價和耗材價格全部打下來,通過后端的PPU收費。借助大數據,構建設備價值模型,還能做到一機一談的PPU協議。實現了既賺一次的錢,又賺周期性的錢,還賺持續使用的錢。為企業帶來設備綜合收益成長30%,設備無故障時間拉長20%,異常損失減少75%!

        【總結】這類模式,美國GE公司、卡特彼勒都采用過,在農機打捆機、醫藥CRO、銀行ATM等都有成功案例。行業不同,但是共同點都在于:單價高、賣一臺少一臺/項目做一次少一次、復購周期長。

        G集團擁有浙江省隱形冠軍企業、浙江省企業技術中心、專精特新“國家小巨人”企業、專精特新“重點小巨人”企業等多種榮譽,商業模式也盈利可持續,但是離資本介入還差一環:股權架構。

        究竟什么樣的股權架構是資本看好的?下期我們再交流。

        作者:漢哲咨詢集團 豆園園

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