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        某國有能源研發公司人力資源三定項目案例

        最后更新:2022-06-29 14:41:29 文章來源:漢哲項目管理中心 

        一、客戶介紹

        該公司成立于2007年12月8日,是國家電力投資集團公司下屬直管核心企業,是國家能源局首批國家能源研發(實驗)中心之一,是省級重點實驗室。

        近年來,公司在國產化、自主化方面取得豐碩成果,獲得國家能源科技進步三等獎等多項殊榮,授權專利53項,主導、參與建立國家標準、行業標準42項,面向未來,公司將深刻把握高質量發展要求,承擔國有企業發展重任,秉承“一切為了客戶、為了一切客戶、為了客戶一切”的服務理念,以技術創新為驅動,加速高質量發展進程,努力成為能夠代表國家實力水平的世界一流服務商。

        二、項目需求及主要問題

        (一)主要問題

        職責分工的問題,如有的部門各崗位職責較清晰,各崗位之間由于所需技能及素質的不同,也不存在輪崗現象;有的部門各崗位職責具有一定的相關性,對于崗位職責定位存在AB角的概念,注重內部各崗位的崗位輪換,以及工作量的均衡分布。

        在崗位精細化管理方面,需要做進一步強化,崗位工作標準需要做進一步優化。

        在崗位的任職能力方面,大多數崗位的人員能力對于滿足當前的業務運轉基本勝任,但是對于技能要求較高,專業要求較強的崗位,如電工、GIS信息系統管理、工程造價等方面員工的能力尚需較大幅度提升,而對于普通崗位員工,在員工工作素質及能力方面,也需要得到一定培養與提升。

        (二)項目需求

        1.定崗

        (1)結合公司戰略、管控模式、業務流程,依據各單位職能職責,梳理形成公司崗位設置方案,形成崗位說明書;

        (2)結合公司崗位體系,編制各層級崗位任職資格標準,形成公司崗位任職資格體系;

        (3)參照集團員工職業發展通道設置方案,提出公司崗位體系和職級體系優化調整建議,實現與集團員工職業發展通道的對接。

        2.定編

        (1)根據公司戰略規劃,結合十四五末公司生產經營目標,充分考慮勞產率、管理創新、技術進步、智能制造等內外部因素,對標行業先進,確定公司宏觀定編方案,實現總體編制結構合理、人工效率與效益最大化;

        (2)對標行業先進,結合工作量、人員儲備、風險控制、人員素質等因素,科學、合理確定各單位、崗位編制數。

        3.定員

        立足公司實際,按照精簡、高效、節約和促進公司發展的原則,以公司生產經營目標為依據,編制公司勞動定員標準。

        4.崗位價值評估

        立足公司戰略,聚焦價值創造,通過科學分析形成公司崗位層級圖,優化公司關鍵崗位矩陣,明確輔助崗位。

        5.對公司現行人才發展體系、薪酬激勵體系進行診斷分析,就體系設計的科學性、有效性和各體系間的協同性進行評估,提出調整優化建議。

        三、解決方案

        (一)定崗定編定員

        1、總體思路——宏觀與微觀相結合,人效與錢效相配合

        在崗位優化的基礎上,從宏觀與微觀兩個維度、人效與錢效兩個視角研究崗位定編模型,科學核定人員配置標準,確保人才隊伍精簡、高效。

        2、宏觀定編分析結果

        根據綜合測算分析,建議公司第一階段人均產值、人員總量、人事費用率、三項指標變化比例、人員結構以及各單位人員占比等相關定編數據按以下結果進行控制:

        為持續、有效的提升公司整體勞動生產率,建議未來人均產值、人員規模、人事費用率、單位人工成本4項“兩效”(人效、錢效)指標,以及管理幅度、人員類別比例、各部門人員占比3項結構指標按以下標準進行控制:

        3、微觀定編分析結果

        從微觀層面來看,人員總量基本不變,主要在于人員結構的調整。其中,職能部門、生產保障部門人員分別減少12人、10人,生產單位人員增加46人。

        (二)人力資源診斷

        1、背景目標——打造一流人才隊伍,支撐“一流戰略”目標

        以集團公司“2035一流戰略”和《“十四五”總體規劃及2035年愿景展望》為指導,圍繞“13346”戰略架構,打造一流人才隊伍,為“成為世界一流鋯材服務商”提供堅強的人才保障與智力支持。

        2、實施思路——明目標、識現狀、提方案

        以人才隊伍建設為主線,理順經營戰略規劃,明確人才隊伍建設目標,盤點人才現狀,診斷管理體系,并提出人才隊伍建設舉措。

        3、經營戰略分析

        根據“成為世界一流鋯材服務商”的戰略目標,以及“十四五”規劃總體及細分目標,識別支撐各項目標實現的“七大組織能力”。

        4、組織能力分析

        基于“七大組織能力”,從人的維度,分析相應的人才類別,精準承接各項組織能力,形成人才隊伍建設基礎。

        5、人才需求分析

        從人才類別、效能目標、人員結構、隊伍質量四個方面開展人才隊伍建設,為公司戰略目標的達成提供充足的人才保障與支持。

        6、隊伍現狀分析

        總結:效能方面,公司當前人效、錢效與對標企業相比均有一定差距;能力方面,技術序列高學歷、高職級人員占比偏少,且職級梯隊化欠佳;質量方面,員工隊伍穩定性較好,外部流動性不足,年輕化程度不足。

        7、管理體系診斷

        從管理體系來看,職責不清晰、隊伍結構失衡、員工職業通道設計與發展支持不足、培訓內容不匹配、薪酬考核機制不完善、向一線傾斜不足等問題較為突出。

        (三)崗位價值評估

        1、崗位價值評估模型——漢哲崗位價值評估工具-HPE2.0

        漢哲崗位評估系統(HPE2.0)設計目的是為了在組織中科學地決定崗位的相對價值等級。它使不同領域、職能的崗位,例如生產、技術、營銷、財務領域內的崗位,可以在一把尺度上進行比較。

        2、崗位價值矩陣

        (四)任職資格體系優化

        1、職業發展通道設計

        根據集團公司員工職業發展通道優化設計公司職業發展通道:1)將職級調整為10級;2)與職級對應修訂各序列職等名稱。

        2、任職資格體系搭建

        按照集團公司任職資格統一要求,結合公司實際情況,修訂各職等任職資格體系。

        四、實施效果

        通過三定方案幫助客戶明確了各崗位的職責,解決了客戶職責分工不清晰、職責缺失、職責交叉重疊等問題,同時,明確了各崗位的人員編制,使得客戶人力資源效能有了進一步提升。

        進一步修訂了任職資格體系,使得人員晉升有標準,在員工的晉升通道上,可以通過任職資格標準對員工進行指引,使員工能夠對個人的未來發展做適當的定位。員工可以通過任職資格標準的指引,學習成長;公司可以通過資格標準,選擇符合公司發展需要的人才。

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